Spotkanie z Bartoszem Józefowskim (2/3): Dlaczego do funduszy trzeba przychodzić z odrobionym zadaniem domowym.

0
61

 

Teraz znacznie trudniej jest znaleźć kogoś, kto jest na tyle zmotywowany żeby porzucić komfortowe życie w korporacji na rzecz bardzo ciężkiej pracy nad swoją firmą.

MG: Porozmawiajmy o inicjatywie Pitching Fight Club. Czy udało się wam odkryć jakieś perełki?

BJ: Nie – to zupełnie nie jest projekt nakierowany na odkrywanie perełek. Bardziej projekt “ewangelizacyjny”, czyli jedno z wielu działań, które ma budować środowisko.

MO: Organizujecie wiele tego takich wydarzeń… Ich głównym celem jest pomoc w odnalezieniu się młodych ludzi w środowisku startupowym?

BJ: Dzisiaj bardzo dużo instytucji i funduszy wyspecjalizowało się i chciałoby pracować już z dojrzałymi projektami, ponieważ są one biznesowo opłacalne. Mało kto komercyjnie zajmuje się tzw. “entry level”, czyli poziomem początkującym, gdzie przychodzą pomysłodawcy, którym trzeba powtarzać cały czas tę samą mantrę: “Nie dookreśliłeś grupy klientów, jest za mało precyzyjna. Nie masz żadnej strategii rynkowej. Do takiego projektu trzeba zrobić solidny excel i policzyć kiedy jest break-even point. Nie daj się zaczarować sztuczkami startupowymi i robieniem pitchu, bo na koniec dnia to excel musi się zgadzać…” W tym sensie Krakowski Park Technologiczny wraca do wczesnej edukacji. Bardzo dobrą pracę wykonuje Reaktor w Warszawie, do którego po prostu przychodzi się z pomysłem. Nasz program akceleracyjny w Krakowie jest już zdecydowanie przeznaczony dla zaawansowanych startupów, które mają przynajmniej produkt, coś sprzedają… albo przynajmniej mają jakiś track record działalności. Dla początkujących bardzo polecam Startup Weekendy, dzieją się w całej Polsce, tej jesieni też w Krakowie. Ostatnio na gali kończącej Krakowski Tydzień Startupów miałem prezentację, którą skończyłem slajdem pokazującym, że między rokiem 2004 a 2016 mamy ponad dwukrotnie mniej maturzystów w Małopolsce, czyli to jezioro, z którego łowimy ryby jest dwa razy mniejsze. W Krakowie się tego nie dostrzega, bo po pierwsze mamy studentów z zewnątrz, a po drugie chyba cały czas rośnie nam współczynnik osób idących na studia po szkole średniej. Mimo to liczba młodych osób drastycznie spadła pomiędzy boomem początku lat 80., a tymi rocznikami, które za chwilę będą wchodziły na rynek pracy. Teraz znacznie trudniej jest znaleźć kogoś, kto jest na tyle zmotywowany żeby porzucić komfortowe życie w korporacji na rzecz bardzo ciężkiej pracy nad swoją firmą. I ostatnia rzecz – rynek jest zatłoczony, więc naprawdę nie jest łatwo konkurować globalnie. Wydaje mi się, że historie milionerów początku lat 90., gdzie na sprzedaży płyt pod stadionem został zbudowany CD Projekt, na handlu masłem – Maspex w Wadowicach, który teraz są niezwykle silnymi firmami, czy też przypadek dwóch braci składających bramy garażowe w Nowym Sączu, mających dzisiaj ogromną firmę „Wiśniowski”, nie powtórzą się łatwo, to była cecha tamtego rynku.

Raczej trzeba twardo stąpać po ziemi. Właśnie dlatego mówimy o fin-techu, szukaniu trendów, blockchainie, VR… – to są obszary, w których jesteśmy na tym samym etapie co świat, więc jest jeszcze cały czas szansa konkurowania.

MG: Wtedy wszystkiego brakowało, w tym jakości…

BJ: Tempo rozwoju było takie, że rynek chłonął bardzo dużo. Dzisiaj trzeba mieć odmienne pomysły. Okres, w którym pakowano w polskie startupy bardzo dużo pieniędzy – czyli dla każdego, kto robił coś w Internecie – już minął. Z perspektywy czasu łatwo krytykuje się “niechlubne osiem jedynki” (Program Operacyjny IG 8.1), czyli programy dotacji unijnych, które były skierowane w startupy w poprzedniej perspektywie… A zbudowanie mądrego, odpornego na oszustów i naciągaczy, systemu wspierania startupów jest trudne. Polska administracja tego wówczas nie potrafiła – nie miała doświadczeń na taką skalę i przegrała z nieuczciwymi osobami. Z drugiej strony, chociaż lubimy o tym myśleć w kategoriach porażki administracji, uważam, że to była raczej porażka rynku. Dzisiaj więcej funduszy wie, że robiąc aplikację, będącą prostym “klonem ze Stanów”, nie da się zbudować konkurencyjnej marki. Mamy do czynienia z jednym przypadkiem na milion, kiedy coś takiego się uda. Twitter wchodząc na giełdę nie miał jeszcze przychodów – inspirowanie się takimi outlier’ami, czyli firmami, które są pewnego rodzaju przypadkami szczególnymi, jest dla przedsiębiorców nierozsądną strategią… Raczej trzeba twardo stąpać po ziemi. Właśnie dlatego mówimy o tfin-techu, szukaniu trendów, blockchainie, VR  – to są obszary, w których jesteśmy na tym samym etapie co świat, więc jest jeszcze cały czas szansa konkurowania. W dziedzinach, które są zatłoczone, czyli technologii dla marketingu i sprzedaży, jest już bardzo ciężko. Oczywiście, są w Polsce znakomite przykłady, ale nie możemy nazywać ich gigantami. Chodzi o firmy, które są udanymi startupami, ale ciągle aspirują do pierwszej ligi mając jeszcze długa drogę do pokonania. Mamy GetResponse, Base z Krakowa, który jest takim CRM’em dla sprzedawców… ale rynek jest zatłoczony i to, co my postrzegamy jako wielkie sukcesy – np. Base z 53 milionami dolarów inwestycji i pewnie ponad dwustoma pracownikami globalnie – to dalej jest “”firma z ambicjami”. Jeden z lepszych produktów, ale musi bardzo walczyć o każdy promil swojego udziału w rynku. Brand24 świetnie wygląda w Internecie – PR-owo i w skali Polski jest świetnym przypadkiem, ale globalnie stoi przed nim do wykonania jeszcze bardzo dużo pracy… Ja nie narzekam tylko patrzę uczciwie na to gdzie jesteśmy.

MG: Na szczęście co do wskazanych przez Ciebie produktów nie ma tak silnego efektu globalnej dominacji rynkowej jak w przypadku sieci społecznościowych czy e-marketów, gdzie zazwyczaj zwycięzca bierze (prawie) wszystko…

BJ: Moim zdaniem coraz więcej branż tak działa. Jest jeden lider, który zgarnia większą część rynku. Oczywiście dalej dla wielu małych firm te skrawki są atrakcyjne, ale przepaść jest ogromna. Akumulacja kapitału, pewne koncentrowanie się zasobów jest obserwowalne w wielu branżach.

Hardware przyjmujemy bardzo chętnie… nawet chętniej niż software, ale trzeba mądrze rozumieć rolę hardware’u w biznesie. To powinna być kombinacja software’u z hardwarem. Najczęściej jest on haczykiem, na który łapie się klienta, któremu tak naprawdę sprzedaje się coś innego. Można to przyrównać do kina, które de facto zarabia na popcornie.

MG: Porozmawiajmy o hardware, bo to jest o tyle ciekawy temat, że ostatnio natknąłem się na artykuł Grega Reichowa, który był wiceszefem produkcji w Tesli. Napisał w nim, że Tesla ma takie “sekretne drugie piętro”, gdzie oprócz kluczowych komponentów, jak silniki czy baterie, produkują też mnóstwo drobnych, wydawałoby się – trywialnych, podzespołów i de facto osiągają dzięki temu poziom integracji całego biznesu zbliżony nawet do tego, który był stosowany w dawnej fabryce Forda… Przez co nie zlecają już tego do Chin, tylko nawet proste układy elektryczne czy kabelki robią u siebie. Jak to się wpisuje w Wasze startupowe podejście?

BJ: Rozmawialiśmy o przypadkach brzegowych… Nie wiem czy to czasem nie jest taki właśnie przypadek brzegowy. W przypadku Tesli albo SpaceX, obie te firmy zamiast angażować poddostawców, robią wszystko we własnym zakresie. Chyba 85% części do SpaceX’a jest produkowane przez firmę samodzielnie.  Wydaje mi się, że nie jest to ścieżka dla polskich startupów – na pewno nie dzisiaj, nie teraz, nie przy takim finansowaniu…

MG: A gdyby przyszedł do was startup, który ma pomysł na coś materialnego? Czy prowadzicie program raczej dla biznesu stricte internetowego, niematerialnego, wpisując się w idee Paula Graham’a?

BJ: Hardware przyjmujemy bardzo chętnie… nawet chętniej niż software, ale trzeba mądrze rozumieć rolę hardware’u w biznesie. To powinna być kombinacja software’u z hardwarem. Najczęściej jest on haczykiem, na który łapie się klienta, któremu tak naprawdę sprzedaje się coś innego. Można to przyrównać do kina, które de facto zarabia na popcornie. Wiele z projektów, które teraz mamy w inkubatorze to właściwie biznesy SaaS-owe, czyli abonamentowe. Tam hardware jest darmowy lub oddawany po kosztach. W Krakowie dobrym przykładem jest firma Elmodis, doceniona przez Intel. Beacony – Kontakt.io i Estimote – nie zarabiają np. na płytce elektronicznej z plastikową czy gumową obudową, tylko budują całe środowisko programistyczne. Długoterminowo to właśnie tam – moim zdaniem – będą leżały szanse na generowanie zysków.

MO: Czy startupy mają świadomość, że wskazany model się sprawdza? Gdy do Was przychodzą, mają to dobrze przemyślane?

BJ: Dzisiaj wiedza jest dostępna globalnie. Można bez żadnego problemu wziąć udział w Startup Academy z YCombinatora (http://www.ycombinator.com), żeby się wszystkiego dowiedzieć. Pozostaje tylko pytanie czy komuś chce się odrobić zadanie domowe. Jeśli przychodzą do nas nie mając takich informacji, to znaczy, że nie poświęcili wystarczająco dużo czasu na własny rozwój, czyli na zrozumienie w jaki obszar wchodzą.

Często jest tak, że zespoły muszą wygenerować jakiś ruch. Im bardziej fundusz jest nastawiony na ryzyko, tym wcześniej będzie gotowy wskakiwać na pokład, jednak w Polsce raczej takich ekstremalnie ryzykujących funduszy nie ma. Nawet fundusze seedowe zwykle czekają na weryfikację technologiczno-rynkową.

MO: Podsumowując – szukając finansowania trzeba mieć już pewną wiedzę, najlepiej też zbudowany zespół i dobry pomysł… A jak to wygląda z Waszej perspektywy, jeśli przychodzi ktoś „z ulicy”, bez żadnej rekomendacji, inwestujecie w takie projekty?

BJ: Generalnie mało jest startupów “znikąd”. Zawsze próbuję zaczerpnąć opinii i obserwuje ten produkt… Inaczej jest z projektami akademickimi, gdzie tworzący je ludzie rzadko funkcjonują w świecie inwestycyjnym, trudno zatem oczekiwać, że przedstawią nam od kogoś polecenie, ale to oczywiście niczego nie przekreśla. Jest jeszcze inny aspekt – problem “pipeline’u”, czyli rozproszenia uwagi inwestorów. W Polsce mamy bardzo małe zespoły inwestycyjne, a fundusze działają na niewielkiej „marży”. Zespoły muszą być niewielkie, a przez to nie mogą poświęcać czasu równocześnie setkom projektów. Przedzierając się przez pierwszych kandydatów, startup wpada na listę obserwowanych. Stamtąd wybierane są firmy, które albo mają zaskakującą ofertę produktową, bardzo solidnie przygotowaną dokumentację i prezentację, albo zespół z wyjątkowym potencjałem. Tworzymy testy weryfikacyjne… Często jest tak, że zespoły muszą wygenerować jakiś ruch. Często jest tak, że zespoły muszą wygenerować jakiś ruch. Im bardziej fundusz jest nastawiony na ryzyko, tym wcześniej będzie gotowy wskakiwać na pokład, jednak w Polsce raczej takich ekstremalnie ryzykujących funduszy nie ma. Nawet fundusze seedowe zwykle czekają na weryfikację technologiczno-rynkową.

MO: Czy jesteś w stanie określić ile procentowo jest takich zgłoszeń, którym jesteście gotowi poświęcić czas, żeby lepiej im się przyjrzeć?

BJ: To bardzo trudne pytanie, wiele zależy od tego, jaki stworzą sobie wizerunek. W naszym programie akceleracyjnym w pierwszej turze – na wczesnym etapie – odpadało 40-50% projektów, a teraz tylko 30%. Finalnie odrzucamy 9 na 10 projektów. Aplikujący dużo lepiej zrozumieli nasze oczekiwania. Niektóre fundusze są bardzo aktywne – jeżdżą na konferencje – również takie dla początkujących i tam “ewangelizują”. Dlatego też stamtąd otrzymują dużo propozycji. Inne z kolei są trochę schowane i z zewnątrz bardzo ciężko do nich dotrzeć. Wystarczy nie umieścić formularza aplikacyjnego na stronie internetowej czy skomplikować nieco pozyskanie kontaktu. Wszystko zależy od strategii – czy chcesz mieć bardzo „szeroki lejek” na wejściu czy też nie…

Fundusze nie dzielą się na dobre i niedobre, ale na tematyczne… czyli dobre w czymś.

MG: A jak wygląda współpraca w ramach branży? Wymieniacie się informacjami, próbujecie razem inwestować, przestrzegacie się nawzajem przed słabymi projektami?

BJ: Nie chciałbym za dużo mówić o rzeczach, które wciąż zgłębiam… Zdarzają się sytuacje, kiedy o dany projekt walczy kilka funduszy, ale co do zasady raczej współpracujemy. Obecnie prowadzimy koinwestycje z sześcioma funduszami polskimi, gdzie byliśmy pierwsi na pokładzie i stopniowo dołączali do nas kolejni inwestorzy. Wydaje mi się, że fundusze coraz lepiej rozumieją, że dzięki koinwestycji mogą podzielić się ryzykiem i kosztami. Są takie, z którymi trzymamy się bliżej, ale są też takie, z którymi nie mamy żadnych relacji… Odpowiadając na pytanie – z reguły nasze działania są raczej kooperacyjne.

MG: Do Waszego akceleratora przychodzą świetni ludzie z naprawdę dobrymi pomysłami, ale siłą rzeczy pomagasz im tylko do pewnego momentu. Komu byś ich oddał, co byś im zaproponował? Jaki poleciłbyś im fundusz venture w Polsce lub za granicą?

BJ: Fundusze nie dzielą się na dobre i niedobre, ale na tematyczne… czyli dobre w czymś. SpeedUp Venture skupiają swój czas i uwagę na fin-tech. Pamiętajmy, że fundusz też musi wykonać pewną pracę w związku ze zdobywaniem kontaktów, zrozumieniem rynku i tego co może być później kontynuacją inwestycji. Budowanie sieci relacji zawsze wymaga czasu. SpeedUp poświęcił dużo zasobów właśnie sektorowi fintech. Innovation Nest zajmuje się raczej SaaS i B2B. Są też Black Pearls, którzy od dawna mówią o technologiach kosmicznych. Polecam obserwowanie historii funduszy – co działo się z projektami, czy były kolejne rundy inwestycyjne, czy fundusz był w stanie się dogadać ze swoimi partnerami. Na przykład zarządzający Innoventure, a wcześniej naszym funduszem, mają właśnie takie doświadczenia. Moim zdaniem to bardzo budujące, gdy widzimy dużą liczbę funduszy, które doinwestowały nasze spółki i to, jak roztropnie do biznesu podchodzą rozumiejąc swoje miejsce na ścieżce inwestycyjnej. Nie sądzę, że to błysk geniuszu… Chodzi po prostu o odrobienie swojej lekcji. Fundusze nie funkcjonują przecież na zasadzie “hit&run” – inwestuję i albo zarobię, albo nie zarobię. Inwestuję, a później, po drodze, zanim zarobię, dzieje się wiele różnych rzeczy. Myślenie długookresowe naprawdę owocuje dla inwestorów. Wystarczy spojrzeć na obecny portfel Innoventure. Uważam, że to naprawdę świetny poziom i bardzo ciekawa propozycja dla projektów hard tech, deep tech.

To jeszcze nie koniec. Ciąg dalszy naszej rozmowy w kolejnym poście. Stay tunned!

 

Bartosz Józefowski

Członek Zarządu Funduszu Zalążkowego KPT. W latach 2013-2017 odpowiedzialny za inkubator technologiczny i wszystkie działania startupowe w Krakowskim Parku Technologicznym. Obecnie kieruje programem akceleracyjnym KPT ScaleUp. Silnie zaangażowany w krakowskie środowisko startupowe oraz ogólnopolskie jako ambasador Startup Poland. Zafascynowany ekonomią behawioralna, nowymi technologiami oraz fan Beatelsów.