Opcje pracownicze – czy to się opłaca?

0
736

 

Poczucie bycia współwłaścicielem firmy zmienia bardzo wiele. Oznacza dodatkową motywację, wzmacnia też poczucie odpowiedzialności za wynik pracy. Trudno wyobrazić sobie firmę, w której chociażby nie rozważano przez moment wprowadzenia jakiejś formy opcji dla menedżerów lub pracowników. W przypadku startupów – projektów budowanych od zera – przyciągnięcie naprawdę zdolnych ludzi bez zagwarantowania im uczestnictwa w ‘podziale łupów’ wydaje się obecnie wręcz niemożliwe. 

Jak działają opcje?

W Nowym Jorku, Larry Page, ubrany w garnitur zakupiony u Macy’ego, uderzył razem z Erikiem Schmidtem w giełdowy dzwon na NASDAQ, po czym udali się do banku Morgan Stanley, żeby zobaczyć, jak kształtuje się kurs na otwarciu.(…) Na koniec dnia Page i Brin byli warci po 3,8 miliarda dolarów. W poniedziałek po otwarciu notowań akcji Google, Schmidt urządził podsumowanie na cotygodniowym spotkaniu w firmie. “Wszyscy pracownicy przez chwilę wydzierali się wniebogłosy” – wspomina Schmidt.

W uproszczeniu opcja to rodzaj zobowiązania umownego, na mocy którego uzyskuje się uprawnienie (ale nie obowiązek) do nabycia określonej liczby akcji/udziałów spółki po ustalonej cenie. Opcja musi zostać wykonana we wskazanym z góry terminie, po którego upływie wygasa.

Opcje pozwalają uczestniczyć w korzyściach wynikających ze wzrostu wartości firmy w przypadku pierwszej oferty publicznej (IPO) i wprowadzenia akcji spółki na giełdę. Również gdy dochodzi do sprzedaży spółki funduszowi lub inwestorowi branżowemu oraz w razie wystąpienia innych „zdarzeń płynnościowych” (hyperlink do artykułu o „liquidaton preferences”) możliwa jest korzystna finansowo realizacja uprawnień opcyjnych.

Jeżeli jednak firma pozostanie spółką prywatną i nie zostanie sprzedana, a jej statut lub uzgodnienia umowne pomiędzy właścicielami nie będą przewidywać np. obowiązku stałej wypłaty dywidendy, to korzyści płynące z posiadania opcji mogą być iluzoryczne.

Zyskać czy nie stracić?

Kierownictwo podjęło pewne kroki, aby powstrzymać toksyczne zachowania widziane podczas niedawnej bańki technologicznej, kiedy nowi milionerzy zwracali większą uwagę na świeżo nabyte luksusy, niż na rozwój produktu. W dniu IPO Wayne Rosing, szef inżynierów, przemawiał na ogólnym zebraniu pracowników. W ręku trzymał kij baseballowy. Powiedział Googlerom, że jeśli w ciągu następnych kilku dni zobaczy na firmowym parkingu nowe BMW lub Porsche, porozbija kijem szyby samochodów.

Z punktu widzenia struktury kapitałowej istnieje kilka znacznie różniących się modeli przyznawania uprawnień do korzyści wiążących ze wzrostem wartości spółki. Oprócz opisanego powyżej modelu opcji na akcje, występuje także rozwiązanie stanowiące jego lustrzane odbicie.

W tym przypadku akcje/udziały spółki są nabywane od razu, jednak nie mogą zostać sprzedane oraz podlegają przymusowemu odkupowi (lub umorzeniu) w przypadku ustania zatrudnienia przed upływem określonego czasu (‘reverse vesting’) (model ten określa się terminem „Restricted Stock Awards” – “RSA”).

Jeżeli zakładamy, że pracownicy będą zainteresowani wyłącznie korzyściami finansowymi, a uprawnienia korporacyjne nie są dla nich istotne, możliwe jest wdrożenie programu przewidującego wyłącznie rozliczenie finansowe.

Przykładem takiego rozwiązania jest akcja fantomowa, której posiadacz nie jest formalnie akcjonariuszem (w szczególności nie dysponuje prawem głosu), a wykonanie uprawnień wynikających z umowy ze spółką sprowadza się do rozliczenia finansowego i uzyskania odpowiedniego premii. Tego rodzaju uprawnienia bazujące na rozliczeniach finansowych określa się jako „Stock Appreciation Rights” – “SAR”).

W praktyce, jeżeli chodzi o możliwie konstrukcje programów motywacyjnych, w przypadku spółek akcyjnych polskie prawo przewiduje całą paletę możliwych do zastosowania rozwiązań prawnych. Prawie wszystkie były swojego czasu szeroko testowane przez spółki prywatne i publiczne.

Począwszy od pochodnych instrumentów finansowych przewidujących rozliczenia pieniężne oraz klasycznych umów opcji pomiędzy spółka i pracownikiem, gdzie spółka korzysta z pakietu posiadanych przez nią akcji własnych (art. 362 § 1 pkt 2), KSH dopuszcza pod pewnymi warunkami nabywanie przez spółkę akcji własnych, które mają być zaoferowane do nabycia pracownikom lub osobom, które były zatrudnione w spółce lub spółce z nią powiązanej przez okres co najmniej trzech lat).

Firmy mogą sięgać również po rozwiązania bardziej skomplikowane, gdzie stosowane są instrumenty finansowe takie jak warranty subskrypcyjne lub obligacje zamienne na akcje (umożliwiające objęcie nowych akcji nieistniejących jeszcze w chwili przyznania tych instrumentów), a wreszcie po programy opcyjne angażujące podmioty trzecie – pośredników finansowych i wehikuły ESOP.

Wprowadzenie programu motywacyjnego w spółce z o.o. wymaga większej kreatywności ze względu na ograniczenia wynikające z charakteru prawnego tej spółki. Często stosowane są rozwiązania przewidujące tzw. odwrotny vesting, w szczególności przymusowe umorzenie udziałów w spółce w przypadku niespełnienia warunków ich trwałego przyznania.

„Ale posiadanie akcji miało swój wpływ na pracowników Google (…) Bo Cowgill – statystyk Google – wykonał serię badań zachowania swoich kolegów. (…) Odkrył, że “codzienne ruchy cen akcji wpływają na nastrój, zaangażowanie i sposób podejmowania decyzji przez pracowników”. Jak można się było spodziewać wzrost notowań czynił ludzi szczęśliwszymi i nastrajał optymistycznie, ale także skłaniał do bardziej ostrożnego podejścia do innowacyjnych pomysłów, co oznaczało, że gdy pracownicy Google bogacili się, stawali się również bardziej konserwatywni. Był to dokładnie ten negatywny skutek IPO, którego najbardziej obawiali się założyciele firmy.”

Trzy najważniejsze pojęcia

Programy opcyjne zakładają istnienie kilku etapów nabywania uprawnień oraz ich realizacji. Po zakwalifikowaniu do programu motywacyjnego następuje przyznanie opcji (grant), które ma na razie charakter warunkowy.

Oprócz podstawowego warunku związanego z okresem zatrudnienia, nabycie akcji może być uzależnione np. od osiągnięcia przez spółkę określonych wyników finansowych lub realizacji przez uprawnionego indywidualnie uzgodnionych celów i zadań.

Spełnienie wszystkich warunków oznacza trwałe przyznanie uprawnień do nabycia określonej liczby akcji (vesting). Ostatecznie posiadacz opcji musi podjąć decyzję o jej wykonaniu przed terminem wygaśnięcia (exercise).

Podatki, podatki, podatki

Jak to często bywa, wybór modelu dla wdrożenia programu opcyjnego jest uwarunkowany przede wszystkim konsekwencjami podatkowymi, sposobem ustalania i kwalifikowania przychodu. Najkorzystniejsze jest takie rozwiązanie, które pozwala odsunąć moment rozpoznania przychodu z tytułu przyznanych opcji do czasu uzyskania wpływów gotówkowych z tytułu sprzedaży nabytych akcji (lub ew. rozliczeniem finansowym opcji). Istotne jest, aby nie występowały wątpliwości co do źródła przychodu.

Z punktu widzenia interesów Spółki oraz kosztów programu istnieje fundamentalna różnica pomiędzy zaliczeniem opcji do elementów wynagrodzenia pracownika w ramach stosunku pracy  w odróżnieniu od przychodów z kapitałów pieniężnych lub przychodów z tzw. „innych źródeł”. W pierwszym przypadku spółka musiałaby m.in. wykonywać obowiązki płatnika podatku dochodowego oraz odprowadzić składki na ubezpieczenie społeczne.

Z punktu widzenia pracownika oznacza to niekorzystne opodatkowanie na ogólnych zasadach według skali podatkowej. Mimo, że w związku z ustabilizowanym orzecznictwem sądów administracyjnych ryzyko wystąpienia tak niekorzystnych skutków wydaje się dzisiaj dużo mniejsze niż jeszcze kilka lat temu, stanowisko organów podatkowych wciąż pozostaje niejednolite.

(…) Sześć lat po IPO imponująca liczba najważniejszych wczesnych pracowników, m.in. Susan Wojcicki i Salar Kamangar oraz kluczowi inżynierowie – Amit Singhal, Ben Gomes i Jeff Dean – nadal ciężko pracują dla Google, mimo że posiadają majątki nieustępujące saudyjskim książętom. Mimo to osobiste bogactwo nieuchronnie zmieniło styl życia wczesnych pracowników Google. (…) Nawet oficjalna masażystka Google zauważyła wpływ pieniędzy, szczególnie jeśli chodzi o pojawienie się przepaści między wczesnymi pracownikami posiadającymi cenne pakiety opcji, a tymi, którzy przyszli później. “Podczas gdy jeden sprawdzał na monitorze godziny wyświetlania filmów w miejscowym kinie, drugi rezerwował weekendowy lot do Belize. 

Wszystkie cytaty po śródtytułach pochodzą ze znakomitej książki Stevena Levy – „In the Plex. How Google Thinks, Works and Shapes our Lives” (tłumaczenie własne wybranych fragmentów).

Temat opcji będzie kontynuowany w następnych postach. Zajmiemy się m.in. analizą możliwych rozwiązań w kontekście regulacji naszego prawa spółek i polskich przepisów podatkowych. Opierając się o realne przykłady z rynku oraz naszej praktyki, rozłożymy na czynniki pierwsze najczęściej spotykane modele programów motywacyjnych. Przybliżymy ewolucję podejścia organów skarbowych do opodatkowania opcji oraz możliwe kierunki ewolucji prawa podatkowego.

Przygotowanie koncepcji programu opcji, który będzie właściwie motywował menedżerów i pracowników, wymaga przemyślenia wielu kwestii. Zapraszamy do skorzystania z naszego doświadczenia. Przeanalizujemy wspólnie założenia i cele planowanego programu. Pomożemy trafnie sformułować warunki przyznania praw udziałowych. Zajmiemy się także przygotowaniem całej dokumentacji prawnej i podatkowej niezbędnej do sprawnego wdrożenia i zarządzania programem motywacyjnym.