Twórcy startupów już bardzo dobrze rozumieją, że czasami pieniądze nie zmienią tempa pracy. Środki finansowe służą konkretnemu celowi – skalowaniu wydatków na marketing, na sprzedaż, na rozwój R&D…
MO: Czy mógłbyś wskazać jedno przełomowe wydarzenie, projekt lub współpracę z innym funduszem, dzięki której zmienił się Twój sposób patrzenia na branżę?
BJ: Nie brałem udziału w tych wydarzeniach, ale mimo wszystko, nawet jako obserwator uważam, że bardzo inspirująca była historia Base. Już wcześniej śledziłem firmę Applicake – gruntownie różniła się kulturowo od tego, co znałem i co działo się wtedy na rynku. To była grupa młodych ludzi,dzielili się wiedzą na najwyższym poziomie, organizowali konferencje z dbałością o każdy szczegół. To była firma programistyczna, która przywiązywała wagę do drobiazgów – wystarczy wygrzebać z sieci stare zdjęcia biura Applicake. Wydaje się błahostką, ale przy okazji robili też bardzo dobrą programistyczną robotę, a panująca tam atmosfera przyciągała utalentowanych ludzi. Później doszło do fuzji i firma stała się częścią większego pomysłu, jakim był Base. Jest w tym mądrość, że nie możesz wiecznie działać sam, musisz znaleźć sobie partnera – takie podejście przyniosło efekt w postaci 53 milionów dolarów pozyskanych z inwestycji. Mam jeszcze jedną prywatną historię… naiwnego patrzenia na świat startupów. Kiedyś zamieściłem w Internecie artykuł krytykujący Estimote, zresztą chętnie lajkowany przez ludzi z branży. Dziwiłem się, że taka duża inwestycja, jaką pozyskało Estimote, nie przyniosła żadnych spektakularnych wyników. To było bardzo dziecinne myślenie – że jak się pojawiają pieniądze, to jeszcze chwila i jest sukces. Nie rozumiałem, że rynek ma swoje tempo. Firmy nie powstają z dnia na dzień… Oczywiście zdarzają się wyjątki, ale co do zasady tak się nie dzieje. Dzisiaj prowadząc szkolenia mówię, że nie ma geniusza na świecie, który by od początku zaprojektował Facebooka. Produkt, który wymyślił Mark Zuckerberg lata temu, był stosunkowo prymitywny, zupełnie inny od tego, z jakim mamy do czynienia dzisiaj. Adaptacja, rozwój, ewolucja produktu – to jest mądrość prezesa, a nie umiejętność robienia czegoś tu i teraz, natychmiast. W przypadku Estimote – wydawało mi się, że po pozyskaniu finansowania w wysokości około 3 milinów dolarów, po YCombinator i całym szumie medialnym, firma będzie już po roku widoczna wszędzie. Twórcy startupów już bardzo dobrze rozumieją, że czasami pieniądze nie zmienią tempa pracy. Środki finansowe służą konkretnemu celowi – skalowaniu wydatków na marketing, na sprzedaż, na rozwój R&D… Ale to nie może być robione z przekonaniem, że zwyczajnie dolewamy oliwy do ognia, aby stał się większy.
Wydaje mi się, że w Polsce już nikt nie szuka po prostu ludzi z pomysłami. Reaktor jest jednym z niewielu przykładów miejsc, gdzie wystarczy przyjść z jakąś koncepcją, ale trzeba mieć jasność – to jest po prostu pewnego rodzaju szkoła. Oni pomagają złapać fokus i zrozumieć co chcesz zrobić. Inwestycje i faktyczne finansowanie pojawiają się później, gdy ktoś rzeczywiście pokaże, że potrafi sprzedać swój produkt.
MG: W ramach akceleratora KPT ScaleUp wspieraliście startupy kwotą 200 tys. zł Jak wykorzystać te środki?
BJ: Te pieniądze są bardzo przydatne wtedy, gdy firma w bardzo wczesnej fazie ma już produkt. Najchętniej widziałbym takie projekty, które dwieście tysięcy złotych wydają na testy rynkowe, czyli sprawdzenie swoich hipotez. Na przykład “sprzedaliśmy już dwa abonamenty w Brazylii, więc być może zintensyfikowanie działań promocyjnych w tym kraju przyniesie dużo lepszą konwersję niż gdziekolwiek indziej”.
MG: Gdzieś pomiędzy MVP a pełnowartościowym produktem, gdzie potrzebne są dużo większe pieniądze?
BJ: Ja nie traktuję w ogóle tych dwustu tysięcy złotych jako finansowania projektu. Bierzemy zresztą pod uwagę taki element oceny, gdy dostrzegamy, że te pieniądze to jest “być albo nie być” dla projektu, to raczej nie decydujemy się na wsparcie. Spośród uczestników pierwszej edycji kilka firm ma już inwestorów, ktoś pozyskał środki z NCBiR-u, a część w ogóle jeszcze nie szuka pieniędzy, ponieważ założyciele zrozumieli, że jest za wcześnie i uda im się ten biznes jeszcze zoptymalizować. W tym sensie program akceleracyjny nie jest po to, żeby sfinansować projekt, a na pewno nie prototyp. Wydaje mi się, że w Polsce już nikt nie szuka po prostu ludzi z pomysłami. Reaktor jest jednym z niewielu przykładów miejsc, gdzie wystarczy przyjść z jakąś koncepcją, ale trzeba mieć jasność – to jest po prostu pewnego rodzaju ekskluzywna szkoła. Oni pomagają złapać fokus i zrozumieć co chcesz zrobić. Inwestycje i faktyczne finansowanie pojawiają się później, gdy ktoś rzeczywiście pokaże, że potrafi sprzedać swój produkt.
Ta grupa „early adopters” musi być wpływowa. Biznes musi umieć skonwertować się z ciekawostkowego i gadżeciarskiego na taki, w którym produkt jest na tyle cenny dla klienta, że chciałby go mieć.
MO: Czy po pierwszej edycji programu odniosłeś wrażenie, że startupy wiedzą w co inwestować pieniądze?
BJ: Nakłaniamy założycieli, żeby nie koncentrowali się na jednym typie działania. Występuje u nich taka pokusa pakowania wszystkiego w development czy marketing produktu. Uczestnicząc w programie akceleracyjnym warto jak najszerzej zbadać swoje hipotezy, jeździć na różne eventy i rozglądać się. Później trzeba być skoncentrowanym i realizować spójną strategię, przynajmniej przez jakiś czas. Wtedy najważniejsze jest odpowiednie zaprojektowanie testu, w ten sposób, żeby uniknąć późniejszych racjonalizacji. Dobry test powie nam „tak” lub „nie”. Mieliśmy kiedyś startup, który postawił sobie hipotezę, że gdy doświadczeni sprzedawcy z rynku docelowego dostaną ich produkt, to będą sobie świetnie z nim radzić i staną się głównym kanałem dystrybucji. To był tak głęboko przemyślany test, że po kilku miesiącach byliśmy w stanie powiedzieć: “ok – to nie działa”. Nie było żadnych wymówek, że mogliśmy przygotować lepsze materiały czy zmienić partnera – wiedzieliśmy co konkretnie poszło nie tak. To jest bardzo komfortowa taktyka również z punktu widzenia inwestora.
MO: Brak pomysłów na dobry test uważasz za największy błąd startupów?
BJ: My to nazywamy wprost “przepalaniem pieniędzy” – przepalają pieniądze unijne, ale też środki pochodzące od inwestorów. Do tego dochodzą problemy poznawcze, np. szukamy potwierdzenia własnych tez, jesteśmy przekonani o własnej racji. To bardzo trudne, bo trzeba być pewnym siebie, zdeterminowanym i przekonanym, że ma się coś wyjątkowego do zaoferowania, aby w ogóle zacząć, a później okazuje się, że jednocześnie trzeba być mistrzem w podważaniu swojej pewności siebie.
MG: Czyli złoto dla zuchwałych, ale też pokornych?
BJ: Nie wiem, czy to nie oznacza jakiejś dwubiegunowości… takiej patologicznej wręcz, że z jednej strony trzeba być bardzo przekonanym o swojej racji, a z drugiej skorym do weryfikowania każdego założenia, które ma się w głowie…
Polska jest ciekawym krajem dla handlu i dla fintechu, bo wbrew nawykowym narzekaniom i temu, jak przywykliśmy o sobie myśleć, tak naprawdę mamy bardzo zaawansowane usługi bankowe i e-bankowe.
MG: Czy na bazie Twoich obserwacji, mógłbyś wskazać jakieś obiecujące kierunki osobom, które chciałyby rozpocząć swoją przygodę z biznesem?
BJ: Po pierwsze, zazwyczaj kiedy ludzie zaczynają swoją historię z przedsiębiorczością, mają za sobą jakieś doświadczenia – studia, pierwsza praca. Na pewno nie zachęcam do jakichś życiowych rewolucji na zasadzie „skończył medycynę, ale będzie robił startup w całkiem innej dziedzinie”. Po drugie dostęp do rynku. Smutne są np. konsumenckie startupy, dla których w promieniu 500 km nie ma żadnego potencjalnego klienta, tak samo jak nie ma ludzi z doświadczeniem w takiej konkretnej branży.. O co chodzi łatwo pokazać n a przykładziebardzo silnej w Polsce branży meblarskiej. Gdy zaczniesz robić jakieś interesy w tym obszarze, to będziesz potrzebował np. doświadczonego przedstawiciela handlowego , który sprzedawał meble na całym świecie. Prawdopodobnie znajdziemy go stosunkowo łatwo i już można budować kompetentny zespół. Dostawcy, wiedza o trendach, kanały dystrybucji, know-how jest na wyciągnięcie ręki. Kolejnym ciekawym sektorem jest np. produkcja żywności, która jest ciągle mało innowacyjna, ale za to jest bardzo silnym eksporterem. Widzisz wokół siebie dużo firm produkcyjnych, przemysłowych? Rób rozwiązania dla przemysłu, Przemysł 4.0. Wymieniając dalej mamy dużo firm z sektora BPO (‘business process outsourcing’), w których można teraz szukać przestrzeni do optymalizacji. Co prawda działają globalne koncerny takie jak np. SAP, które zdominowały rynek, ale zawsze można próbować podrzucać im rozwiązania lub projekty do akwizycji. W tej dziedzinie w Krakowie bardzo łatwo jest znaleźć próbę badawczą i sprawdzić czy pomysł działa czy nie. Przeciętny startup musi wykonać kilkanaście do kilkudziesięciu rozmów z potencjalnymi klientami, żeby dokładnie zrozumieć, czy jest na dobrym tropie. W sektorze BPO to jest relatywnie proste, bo tych firm jest bardzo dużo. Polska jest ciekawym krajem dla handlu i dla fintechu, bo wbrew nawykowym narzekaniom i temu, jak przywykliśmy o sobie myśleć, tak naprawdę mamy bardzo zaawansowane usługi bankowe.. W Niemczech w ogóle nieoczywiste jest płacenie kartą, a co dopiero pay-pass’em. Stany Zjednoczone oszalały z radości, że można płacić portfelem iPhone’owym… Dla nas to jest fajna nowinka ale nie rewolucja bo korzystamy z naklejek zbliżeniowych na telefonach, Google Pay, aplikacje poszczególnych banków też pozwalają na płatności zbliżeniowe. Dlatego w Polsce dyfuzja rozwiązań fintechowych jest stosunkowo łatwa.. Trzeba szukać miejsc, gdzie z jednej strony rynek jest duży, a z drugiej jesteśmy trochę „do przodu”. Dużo się mówi o VR czy blockchainie, czyli nietkniętych jeszcze na dobrą sprawę rynkach. Nikt jeszcze „nie odskoczył”. Pytanie czy faktycznie jesteśmy w stanie wytworzyć jakąś przewagę konkurencyjną… Wielu początkujących startupowców zamiast o przewadze konkurencyjnej myśli o first movement advantage, przewadze wynikającej z tego że było się pierwszym na rynkumają nadzieję, że to wszystko załatwi. Oczywiście czasami stanowi ważny czynnik, ale niedecydujący i na pewno nie można na nim polegać. Gdy mówisz, że jesteś pierwszy, zazwyczaj to nie jest prawda, ponieważ jest już jakiś zespół w Stanach, w Chinach, w Wielkiej Brytanii, który pracuje nad bardzo podobnym rozwiązaniem, choć na razie jeszcze o nim nie słychać. Może też zacząć pracować tydzień później, ale cię prześcignąć, skutkiem czego choć zaczniesz pierwszy, to skończysz ostatni. Kluczowe wyzwanie polega ma szybkim znalezieniu swojego miejsca na rynku, spozycjonowaniu się i zagospodarowaniu niszy oraz wykreowaniu przewagi konkurencyjnej. Oczywiście, zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie produkował taniej… więc nie trzeba być zarazem najtańszym, najlepszym i najszybszym, lepiej postawić na jedną z tych cech.
Od jakiegoś czasu zajmuję się przemysłem 4.0 – w tej chwili wydaje się on bardzo obiecujący. Polskie firmy przemysłowe stać na nowe rozwiązania technologiczne, a ta branża potrzebuje sprytnych innowacji, łatwych w implementacji i dających poprawę wydajności i efektywności.
MG: Na naszym krakowskim podwórku mamy szerokie możliwość testowania współpracy z korporacjami. Jak to wygląda w przypadku Krakowskiego Parku Technologicznego? Współdziałacie z organizacjami takimi jak ABB, które ostatnio bardzo otworzyły się na miasto?
BJ: Takie partnerstwo na pewno niesie ze sobą duży potencjał, ale też wymaga uruchomienia wielu zasobów i jest dosyć wymagające dla obu stron. Mamy już doświadczenia współpracy z dużymi firmami, choćby akceleratora KPT ScaleUp. Akurat z ABB nie pracowaliśmy ale myślę, że to tylko kwestia czasu…(śmiech). Mamy ofertę dla korporacji, pomagamy w szukaniu innowacji na zewnątrz, formowaniu wewnętrznych zespołów innowacji i procedur. Tak jest. Słowo innowacja pada w zdaniu tuż obok słowa procedura. Dla korporacji poza otwarciem się potrzebna jest do wykonanina duża praca. Chcemy w tym pomagać. Liczymy, że korporacje są faktycznie na to gotowe. Innym zjawiskiem związanym z korporacjami, którego wypatrujemy są spin-off’y z korporacji – ludzie będą z nich odchodzili ze swoimi pomysłami biznesowymi i wracali z nowym produktem, stanowiącym odpowiedź na znane z pracy w korporacji problemy.
MG: Pytamy Cię o współdziałanie z dużymi firmami, ponieważ posiadacie wyjątkową pozycję – z jednej strony KPT jest parkiem technologicznym, który wspiera rozwój mniejszych firm, a z drugiej zarządza strefą ekonomiczną i lokuje korporacje jak np. Motorola. KPT wydaje się naturalnym kandydatem do pełnienia roli podmiotu łączącego te światy.
BJ: Tak, mamy unikatową pozycję, działamy w tych obu różniących się od siebie światach. Ale na pewno nie warto myśleć o nas jak o węźle gdzie wszystko się połączy. To jest myślenie z poprzedniej dekady. My jesteśmy aktywnym i mam nadzieję wartościowym uczestnikiem ekosystemu. Zachęcamy firmy do eksperymentowania, szukania własnych ścieżek i partnerów. I sami na tym otwartym rynku budujemy moim zdaniem całkiem atrakcyjną ofertę. Może jeszcze tylko drobna anegdota, która pokazuje te dwa światy. Ostatnio dzień po dniu uczestniczyłem w dwóch konferencjach. Na jednej mówiono o pivotach, a na drugiej przestawianiu zwrotnicy kolejowej. Ludzie wypowiadający te słowa mieli mam wrażenie bardzo podobne intencje. I na tych obydwu konferencjach jesteśmy my.
MO: A już tak bardziej osobiście – nie jako KPT – gdybyś miał swój fundusz bez żadnych ograniczeń finansowych ani przestrzennych, w jaką branżę byś inwestował? Jakie pięć projektów chciałbyś mieć u siebie?
BJ: Nie uważam, żeby określone branże były lepsze od innych. Chodzi bardziej o poczucie, że temu konkretnemu projektowi mogę pomóc. Jestem stosunkowo krótko inwestorem, ciągle uczę się wspierania startupów, eksploruję i jestem cały czas na etapie fascynacji. Od jakiegoś czasu zajmuję się przemysłem 4.0 – w tej chwili wydaje się on bardzo obiecujący. Polskie firmy przemysłowe stać na nowe rozwiązania technologiczne, a ta branża potrzebuje sprytnych innowacji, łatwych w implementacji i dających poprawę wydajności i efektywności. W tym sensie przemysł 4.0. jest mniej „romantyczny” niż opowieści o wysyłaniu rakiet na Marsa… Wydaje mi się, że długofalowo jedyna strategia, która ma sens, to skupienie się na jakimś konkretnym obszarze i duża doza konsekwencji w działaniu.
MG i MO: Dziękujemy za rozmowę.
Bartosz Józefowski
Członek Zarządu Funduszu Zalążkowego KPT. W latach 2013-2017 odpowiedzialny za inkubator technologiczny i wszystkie działania startupowe w Krakowskim Parku Technologicznym. Obecnie kieruje programem akceleracyjnym KPT ScaleUp. Silnie zaangażowany w krakowskie środowisko startupowe oraz ogólnopolskie jako ambasador Startup Poland. Zafascynowany ekonomią behawioralna, nowymi technologiami oraz fan Beatelsów.
